Менеджер говорит больше клиента: откуда это берётся и как поправить

Если послушать подряд десять разговоров, которые закончились ничем, в большинстве обнаружится одно и то же: продавец говорил большую часть времени.

Это не недостаток характера и не лень. У монолога три понятные причины, и все три устраняются.

Причина первая: так учили

Новичка учат продукту: характеристики, преимущества, отличия, условия. Выдают материалы, которые нужно знать.

Естественная реакция человека, который только что выучил много информации, это рассказать её. Вопросы при этом кажутся потерей времени: зачем спрашивать, если можно сразу объяснить.

Проблема в том, что без вопросов предложение собрать невозможно. Оно получается о продукте вообще, а не о задаче клиента, и такое предложение легко сравнивать по цене, потому что ничем другим оно не отличается.

Причина вторая: страх паузы

Пауза в разговоре воспринимается как неловкость, и продавец заполняет её собой. Между тем именно в паузе клиент и формулирует то, ради чего звонил.

Практическое наблюдение: после открытого вопроса стоит молчать до конца ответа, даже если пауза кажется длинной. Почти всегда человек, выдержав её, добавляет самое важное.

Причина третья: нечего спрашивать

Если у менеджера нет списка вопросов под продукт, он их не придумает в моменте. Спрашивать «чем могу помочь» бессмысленно: человек уже сказал, зачем звонит.

Рабочий минимум это три вопроса: что нужно, для чего, к какому сроку. Они универсальны и помещаются в голову.

Как это измерить

Доля говорения считается автоматически почти в любом разборе записей, но её можно прикинуть и на слух.

Устойчивый ориентир: в первой половине разговора клиент должен говорить не меньше трети времени. Если меньше, задача почти наверняка не выяснена, какой бы длинной ни получилась беседа.

Важная оговорка: сама по себе доля монолога ничего не лечит. Узнав, что менеджер говорит семьдесят два процента времени, руководитель не знает, какую фразу менять. Метрика становится полезной, только когда рядом стоит конкретный момент разговора.

Упражнение на две недели

Одно изменение, не пять. Правило трёх вопросов до первого утверждения.

Менеджер не произносит ни одной фразы о продукте, пока не задал три вопроса и не получил на них ответы. Звучит жёстко, работает мягко: привычка слушать ставится быстрее, чем привычка убеждать.

Через две недели возьмите те же десять разговоров и сравните. Доля говорения меняется заметно уже на первой неделе, потому что менять привычку молчать проще, чем учиться красноречию.

Чего делать не надо

Запрещать. Естественная реакция руководителя, увидевшего проблему, это сказать «не говори так много». Запрет не даёт замены: в момент паузы сотрудник произносит ровно то, что запретили, потому что других вариантов у него нет.

Рабочая форма это не запрет, а замена: вместо «меньше говори» формулировка «три вопроса до первого утверждения, пауза после каждого». Такую инструкцию можно выполнить, и её видно в записи.

Второе, чего делать не стоит, это разбирать монолог как личную черту. Обсуждается конкретная минута разговора, а не манера человека.

Что обычно обнаруживается заодно

Когда отдел начинает задавать вопросы, всплывают две вещи.

Первая: часть клиентов приходит не за тем, что им предлагали. Предложение собиралось под неправильно понятый запрос, и это было не видно.

Вторая: разговоры удлиняются, а число сделок растёт быстрее, чем длина. Это нормально: время, потраченное на выяснение, окупается тем, что предложение попадает в задачу.

Разбор семи ошибок, которые слышно в первые тридцать секунд, и того, чем каждая чинится, собран на странице про ошибки менеджеров по продажам. Каркас разговора с шестью блоками и развилками разобран в материале про скрипт входящего звонка.

Чтобы увидеть долю монолога и точки обрыва на своих записях, оставьте заявку: первые сто звонков мы разбираем бесплатно.