Карта потерь отдела продаж: как посчитать деньги между этапами

Обычная воронка отвечает на вопрос «сколько дошло». Это полезно ровно до того момента, когда надо решить, что чинить в первую очередь.

Карта потерь отвечает на другой вопрос: сколько НЕ дошло на каждом участке и во что это обошлось. Разница не терминологическая. Воронка говорит «конверсия в сделку двадцать процентов», карта потерь говорит «между обращением и разговором теряется семьдесят обращений, это триста восемьдесят пять тысяч рублей в месяц, и чинится правилом без бюджета».

Как она устроена

По строкам идут участки пути: обращение, разговор, предложение, сделка. По столбцам четыре числа: сколько пришло на вход, какая доля перешла дальше, какая доля потерь устранима и сколько это в рублях.

Собирается она из двух источников. Цифры берутся из телефонии и CRM, причины из записей разговоров. Без второго источника получается красивая таблица без объяснений: видно, где провал, и непонятно, почему именно там.

Разберём на условном отделе

В месяц приходит 500 обращений. До разговора доходит 430. До предложения 260. До сделки 94. Средний чек 55 000 рублей.

Первый разрыв: 500 и 430. Семьдесят обращений не получили ответа вовсе. Если вернуть к обычной конверсии хотя бы половину, это примерно семь сделок и 385 000 рублей в месяц. Причина тут почти всегда техническая, а не человеческая: нет ответственного за пропущенные и нет срока обратного звонка.

Второй разрыв: 430 и 260. Здесь работает содержание разговора, и объяснение лежит только в записях. Обычно это две вещи: цена названа до выяснения задачи и предложение собрано из заготовок, а не из того, что сказал человек.

Третий разрыв: 260 и 94. Работа с сомнением и отсутствие второго касания. Самый многолюдный разрыв и самый медленный в починке.

Главное, ради чего она собирается

Карта расставляет приоритет, и приоритет этот не по размеру разрыва.

Чинить надо не самый большой провал, а тот, где отношение денег к усилиям лучше. Третий разрыв в примере выше самый большой, но он требует обучения отдела и двух месяцев работы. Первый меньше, зато закрывается одним правилом и даёт результат на следующей неделе.

Поэтому пропущенные обращения почти всегда оказываются первой строкой плана, даже когда руководитель уверен, что проблема в умении продавать.

Чего в карте быть не должно

Неустранимых потерь. Часть людей звонит, чтобы узнать цену и не покупать, часть ошиблась номером, часть не ваша аудитория вовсе. Записывать их в потери значит придумывать себе деньги, которых не было.

Поэтому третий столбец и называется «доля устранимых потерь». Оценивается он по записям: разговор, который закончился ничем при выполненных шагах, в потери не идёт. Разговор, где не выяснили задачу и не назначили шаг, идёт.

Как собрать свою за вечер

Выгрузите из телефонии все вызовы за прошлый месяц и из CRM все созданные карточки. Разница между числом уникальных обращений и числом карточек это ваш первый разрыв, и он считается без всякой аналитики.

Дальше возьмите двадцать разговоров, которые закончились ничем, и отметьте по каждому: выяснена ли задача до цены, назван ли конкретный следующий шаг. Доля неблагоприятных ответов и есть ваша оценка устранимой части второго и третьего разрывов.

Перемножьте на свою конверсию и свой средний чек. Получится сумма, с которой уже можно идти к собственнику: она понятнее любых рассуждений о качестве работы.

Частая ошибка: считать потерями всё подряд

Карта быстро превращается в самообман, если в неё записывают каждое несостоявшееся обращение.

Часть людей звонит узнать цену и не покупать никогда, часть ошиблась номером, часть просто не ваша аудитория. Эти обращения не потери, а фон, и включать их в расчёт значит придумывать себе деньги, которых не было.

Отделять одно от другого можно только по записям. Правило простое: если все участки разговора отработаны, а сделки нет, это фон. Если задача не выяснена, цена названа без рамки или следующий шаг не назначен, это потеря, и она устранима.

Поэтому третий столбец карты и называется долей устранимых потерь. Обычно она оказывается заметно меньше общей разницы между этапами, и именно это делает карту документом, с которым можно идти к собственнику.

Как карта меняет разговор внутри компании

Главный эффект не аналитический, а управленческий.

Пока обсуждение идёт в терминах «надо лучше работать с клиентами», спорить можно бесконечно, и каждый останется при своём. Как только на столе лежит строка «между обращением и разговором теряется семьдесят обращений, это триста восемьдесят пять тысяч в месяц», спор заканчивается и начинается планирование.

Второй эффект касается отдела. Карта показывает, что самый большой разрыв не всегда находится там, где работают менеджеры. Это снимает ощущение, будто виноваты люди, и переводит разговор на процесс, который чинится правилами.

Как часто пересобирать

Раз в квартал и обязательно после изменений в потоке: новый источник рекламы, сезон, расширение отдела.

Карта, собранная один раз, устаревает тихо. Через полгода она описывает отдел, которого уже нет, и опираться на неё опаснее, чем не иметь её вовсе.

Подробный разбор диагностики по дням собран на странице аудита отдела продаж.