Аудит отдела продаж за две недели
Аудит отдела продаж это диагностика: смотрят воронку в цифрах, разговоры и переписки, регламенты и работу в CRM, роли людей и систему мотивации. На выходе должна быть карта потерь по этапам с суммой в рублях и план изменений на ближайшие месяцы. Аудит, который заканчивается списком общих рекомендаций без цифры потерь, это мнение, а не диагностика.
Чем диагностика отличается от набора советов
Под словом «аудит» на рынке продаётся очень разное. В одном случае это две недели работы с вашими цифрами и записями, в другом получасовой разговор и типовой чек-лист из интернета. Отличить одно от другого можно по одному признаку: называет ли аудитор сумму потерь.
Фраза «у вас не выстроена работа с возражениями» верна почти для любого отдела продаж в стране. Она ни к чему не обязывает и ничего не меняет. Фраза «на этапе первого контакта теряется 23 процента обращений, из них половина по устранимым причинам, это примерно 240 000 рублей в месяц» обязывает к действию, потому что её можно проверить и с ней можно спорить.
Поэтому первый вопрос подрядчику стоит задавать не о методике, а о результате: будет ли в отчёте цифра потерь и как она считается. Если считается она по средним данным рынка, а не по вашей воронке, это снова мнение, просто в табличном виде.
Как отличить одно от другого заранее
Таблицу удобно взять на встречу с подрядчиком и пройти по строкам. Ответы на все шесть вопросов можно получить до договора, и они дают больше, чем любое описание методики.
Что отличает диагностику от набора советов
| Признак | Советы | Диагностика |
|---|---|---|
| Основание выводов | опыт консультанта | ваши цифры и ваши записи |
| Формулировка проблемы | «нужно внедрить скрипты» | «на этапе X теряется N обращений» |
| Цена проблемы | не называется | сумма в рублях по вашей воронке |
| Проверяемость | спорить не с чем | можно пересчитать и оспорить |
| Что остаётся после | презентация | карта потерь и план по приоритету |
| Как проверить результат | на ощущениях | повторный замер через месяц |
Что именно проверяют
Блоки идут в этом порядке не случайно: каждый следующий объясняет то, что нашлось в предыдущем.
Воронка в цифрах
Сколько обращений, какая конверсия между этапами, где самый большой провал. Без этого блока остальные выводы не к чему привязать.
Разговоры и переписки
Что менеджеры говорят на самом деле. Самый показательный блок: здесь обычно и находится объяснение провала в воронке.
Работа в CRM
Насколько карточки отражают реальность, есть ли следующий шаг с датой, сколько сделок зависло дольше нормы.
Регламенты и скрипты
Что написано, что из этого применяется и где документ расходится с практикой. Обычно расхождение большое.
Люди и роли
Кто чем занимается, сколько времени уходит на непрофильное, как устроен выход новичка на поток.
Мотивация
За что платят, какое поведение это поощряет и совпадает ли оно с тем, что компании нужно.
Первая неделя: что происходит по дням
Первая неделя посвящена фактам. Выводы на этом этапе не делаются, собирается материал.
Дни 1 и 2. Цифры
Выгрузка из CRM и телефонии, сбор конверсий по этапам за три месяца, определение средних для вашей воронки.
Дни 3 и 4. Разговоры
Разбор потока записей по чек-листу, отметка проваленных пунктов, подбор показательных фрагментов.
День 5. Процессы
Чтение регламентов и скриптов, сверка с тем, что звучит в разговорах и что записано в карточках.
Вторая неделя: проверка и выводы
Вторая неделя посвящена гипотезам: каждая находка проверяется на данных, а не принимается на веру.
Дни 6 и 7. Интервью
Короткие разговоры с менеджерами и руководителем. Задача не оценить людей, а понять, почему процесс устроен именно так.
Дни 8 и 9. Проверка гипотез
Каждая предполагаемая причина проверяется на выборке: если объяснение верное, оно должно подтверждаться на разных сотрудниках и в разные недели.
День 10. Карта потерь
Сборка: этапы, доля потерь, причины, суммы. Приоритет по соотношению эффекта и сложности внедрения.
Дни 11 и 12. Разбор
Встреча с руководителем и собственником, обсуждение приоритета и плана на ближайшие месяцы.
Как строится карта потерь
Карта потерь это таблица, где по строкам идут этапы воронки, а по столбцам число обращений на входе, доля перехода, доля потерь по устранимым причинам и сумма в рублях. Она собирается из двух источников: цифры берутся из вашей системы, причины из записей.
Разберём на условном отделе. В месяц приходит 500 обращений. До разговора доходит 430: часть звонков пропущена и не обработана. До предложения доходит 260. До сделки 94. Средний чек 55 000 рублей.
Первый разрыв между 500 и 430. Это 70 обращений, которые не получили ответа. Если вернуть даже половину к обычной конверсии отдела, это примерно 7 сделок и 385 000 рублей в месяц. Причина обычно техническая, а не человеческая: нет правила перезвона и нет ответственного за пропущенные.
Второй разрыв между 430 и 260. Здесь работает содержание разговора, и в записях видно, что именно происходит. Третий разрыв между 260 и 94 это работа с возражениями и отсутствие второго касания.
Смысл карты в том, что она расставляет приоритет. Чинить сначала надо не самый большой разрыв, а тот, где отношение денег к усилиям лучше. Пропущенные звонки почти всегда оказываются первыми: это дешевле всего и даёт результат на следующей неделе.
Что обычно обнаруживается в отделах
Пять находок, которые повторяются почти в каждой диагностике. Общее у них то, что ни одна не видна в отчётности: воронка выглядит нормальной, а деньги уходят между строк.
Необработанные обращения
Звонки в нерабочее время, пропущенные в пик, письма без ответа. В CRM их нет вовсе, поэтому в отчётности они не существуют, и обнаруживаются только при сверке телефонии с системой.
Сделки без следующего шага
Карточка есть, статус есть, задачи с датой нет. Такие сделки выпадают тихо: сначала висят в статусе «думает», потом закрываются как отказ без объяснения.
Скидка вместо аргумента
На возражение о цене менеджер уступает за несколько секунд. Выручка сохраняется, маржа падает, а клиент приучается торговаться на каждой следующей сделке.
Разные версии одного и того же
Прайс один, а на линии его пересказывают по-разному: у одного срок две недели, у другого месяц, у третьего «зависит». Человек, услышавший обе версии, уходит не из-за цены, а из-за ощущения беспорядка, и в отчёте это выглядит как «выбрал другого».
Мотивация не совпадает с задачей
Компании нужны повторные продажи, премия стоит на первой сделке. Или нужна маржа, а платят за выручку. Этот разрыв объясняет поведение отдела лучше любых разговоров о дисциплине.
Внутренний аудит или внешний
Своими силами
Внутренний аудит дешевле и опирается на знание контекста. Его главная проблема не методическая, а оптическая: внутри компании многое считается нормой просто потому, что так было всегда. Человек, который два года работает в этом процессе, перестаёт видеть в нём странности.
Второе ограничение это политика. Выводы внутреннего аудита неизбежно задевают чьи-то решения, и смягчение формулировок происходит само собой. Поэтому внутренний аудит хорошо работает там, где проверяют процессы, и хуже там, где придётся сказать, что система мотивации собрана неправильно.
Внешний взгляд
Внешний аудитор видит странности именно потому, что не привык к ним, и не связан внутренней политикой. Его ограничение зеркальное: он не знает контекста и может назвать проблемой то, что в вашей ситуации осознанное решение.
Поэтому разумная схема смешанная. Внешний разбор даёт факты и непривычный взгляд, внутренний руководитель накладывает на них контекст и решает, что из этого применимо. Аудит, который заканчивается спором «вы не понимаете нашу специфику», обычно провалился именно на этом шаге.
Разберём ваши звонки и покажем, где теряются сделки
Оставьте контакты: перезвоним и объясним, как прислать записи. Первые сто звонков разбираем бесплатно.
Посчитайте потери отдела за минуту
Вопрос 1 из 3
Сколько входящих звонков в день принимает отдел?
Почему внедряется меньше половины рекомендаций
Типичный отчёт содержит от пятнадцати до тридцати пунктов. Через месяц внедрено три или четыре, через квартал про отчёт никто не помнит. Это не лень и не саботаж, а предсказуемая механика из четырёх причин.
Причина 1. Список не расставлен по приоритету
Когда все пункты выглядят одинаково важными, выбирают самые простые, а они обычно самые бесполезные.
Проверка по записиприоритет стоит в самом отчёте и посчитан по деньгам и сложности, а не по степени раздражения аудитора
Причина 2. У рекомендации нет владельца
У каждого пункта должно быть имя человека и дата. Пункт «наладить перезвон по пропущенным» без владельца не выполняется никогда, потому что он всех касается и никого не обязывает.
Проверка по записинапротив каждой строки стоят фамилия и число
Причина 3. Объём больше, чем отдел удержит
Отдел может удержать два изменения одновременно, не больше. Рабочий план выглядит не как список из двадцати пунктов, а как последовательность: две вещи на две недели, замер, следующие две.
Проверка по записив работе одновременно не больше двух пунктов
Причина 4. Нет повторного замера
Самая частая. Без замера непонятно, сработало изменение или нет, и через месяц все возвращаются к привычному способу работы, потому что новый ничем не подтвердил свою пользу.
Проверка по записидата повторного замера назначена вместе с самим изменением
Как отдел встречает аудит и что с этим делать
Страх за себя
Первая реакция почти всегда настороженная, и она рациональна: люди не знают, чем закончится проверка для них лично. Если этот вопрос не закрыть в первый день, начинается тихое сопротивление: записи «не сохранились», выгрузка приходит неполной, на интервью отвечают общими словами.
Снимается одной фразой, сказанной руководителем вслух и заранее: аудит смотрит на процесс, а не на людей, и кадровых решений по его итогам не будет. Если такое обещание дать нельзя, честнее не давать его вовсе, но тогда и материал будет соответствующий.
Ощущение бессмысленности
Многие отделы уже проходили через консультантов, после которых осталась презентация и ничего больше.
- показать формат результата заранее: карта потерь с цифрами выглядит иначе, чем список советов, и это видно сразу
- дать менеджерам участвовать в разборе: человек, который сам показал, где регламент расходится с реальностью, становится союзником изменений
- не сообщать выводы постфактум: тогда они становятся противниками независимо от содержания
Когда аудит делать рано и когда поздно
Хороший момент это когда поток обращений стабилен, состав отдела не меняется, а выручка перестала расти вместе с потоком. Именно этот разрыв лучше всего поддаётся диагностике и обычно объясняется двумя или тремя конкретными причинами.
Отделу меньше трёх месяцев
Статистики ещё нет, конверсии скачут, процессы меняются каждую неделю. Диагностика зафиксирует временное состояние и устареет быстрее, чем будет внедрена.
Нет записей и выгрузок
Сначала надо накопить материал хотя бы за месяц, иначе выводы придётся строить на интервью, то есть на мнениях.
Отдел распадается
Если ключевые люди уже уходят, диагностика опишет состав, которого через месяц не будет. Сначала решают кадровый вопрос, потом смотрят на процессы.
Перед масштабированием
Увеличивать поток обращений в отдел, который теряет пятую часть из них, значит оплачивать потери в большем объёме.
Пришлите сто записей, вернём разбор с цифрами
Без внедрения и без доступа к вашим системам: достаточно записей разговоров. Покажем долю потерь по каждому менеджеру и назовём два места, которые чинятся за неделю.
Самый дешёвый вход в диагностику
Разговоры это блок, где потери видны отчётливее всего и где их проще посчитать. Поэтому начинать логично с них, а решение о полной диагностике принимать уже по результату.
- первые 100 звонков разбираем бесплатно, без договора и предоплаты
- отчёт с причинами потерь, цитатами и суммой остаётся у вас
- по нему видно, нужна ли полная диагностика или достаточно починить разговоры
- дальше решаете вы, никаких обязательств на этом шаге нет
Если после разбора звонков разрыв в воронке объясняется целиком, полный аудит отдела может и не понадобиться.
Что меняется в диагностике маленького и большого отдела
Объём работы и набор блоков зависят от размера сильнее, чем от отрасли.
Три человека: всё держится на людях
Регламентов обычно нет, скрипты существуют в голове у старшего, а CRM заполняется по настроению. Диагностика занимает несколько дней и сводится к разговорам и воронке: остальные блоки просто нечего проверять.
Проверка по записиэффект от правок виден почти сразу: передавать изменения некому, их применяют те же люди, которые их обсуждали
Тридцать человек: потери копятся в процессе
Процесс есть, и именно в нём накапливаются потери: смены, передача клиента между сотрудниками, несколько линий и филиалов. Диагностика занимает больше времени и обязательно включает сравнение между группами.
Проверка по записичасто одна смена работает заметно иначе другой, и общая цифра эту разницу скрывает
От восьми до пятнадцати: самый неудобный случай
Самый частый размер. Процесс уже сложнее, чем помещается в голову руководителя, а системы контроля ещё нет.
Проверка по записиименно здесь разрыв между тем, что руководитель думает про отдел, и тем, что происходит в разговорах, обычно максимальный
Что подготовить к диагностике
Список выглядит длинным, но почти всё это уже существует и просто лежит в разных местах.
- Выгрузка сделок из CRM за три месяца с этапами и датами
- Записи разговоров за две или четыре недели
- Действующие скрипты, регламенты и инструкции, даже устаревшие
- Схема мотивации: оклад, проценты, бонусы и условия
- Структура отдела: кто чем занимается и кто кому подчиняется
- Средний чек, маржинальность и стоимость привлечения обращения
- Два или три часа времени руководителя на встречи
Первый шаг, если решать пока рано
Сверьте две цифры: сколько звонков и обращений пришло за прошлый месяц по данным телефонии и почты, и сколько их появилось в CRM. Разница между этими числами и есть первая оценка потерь, и для неё не нужен ни подрядчик, ни методика.
В большинстве отделов эта разница оказывается больше, чем ожидал руководитель. Если так, начинать стоит с неё: правило перезвона по пропущенным и назначение ответственного дают результат на первой же неделе и ничего не стоят.
Если разница небольшая, значит обращения доходят, и теряются они в разговоре. Тогда следующий шаг это записи.
Хотите посмотреть на разговоры со стороны, оставьте заявку: первые сто звонков разберём бесплатно и покажем карту потерь по вашей воронке. Смотрите также аудит звонков и KPI менеджера по продажам. Короткий разбор в блоге: как описать свою воронку за час.
Бесплатно проверим качество звонков ваших администраторов
- Звонки администраторов100звонков разберём
- Приёмы врачей10приёмов расшифруем
- Отчёт на руки5–7дней, и он остаётся у вас
- Обычная цена такого аудита70 000 ₽для вас — бесплатно
Оставьте контакт — расскажем, как прислать записи, разберём 100 звонков и 10 приёмов и покажем отчёт: где теряются записи и планы лечения и сколько это стоит клинике в месяц. Бесплатно и без обязательств: отчёт остаётся у вас, даже если продолжать не будете.
Оставьте заявку
Позвоним, объясним, как прислать записи, и вернём отчёт. Без обязательств — продолжать или нет, решаете вы.
Кто стоит за разбором звонков
«Азнагулов Консалтинг» ведут Руслан и Илюза Азнагуловы — соучредители, муж и жена. За материалами стоят живые эксперты, а не редакция.
Похожие решения
Материалы сайта носят информационный характер и не являются офертой. Приведённые показатели (окупаемость, ROI, рост конверсии) основаны на опыте проектов, индивидуальны и не являются обещанием результата конкретной клинике. Гарантия окупаемости предоставляется на условиях договора.
Частые вопросы
Что такое аудит отдела продаж?
Это диагностика: разбор того, как в отделе устроена работа с обращениями от первого контакта до сделки. Смотрят цифры воронки, записи разговоров, порядок работы в CRM, регламенты, распределение ролей и систему мотивации. Цель не оценить людей, а найти места, где теряются деньги, и измерить потери.
Сколько длится аудит отдела продаж?
Обычно две недели при отделе до пятнадцати человек. Первая неделя уходит на сбор и разбор материала, вторая на проверку гипотез и подготовку выводов. Растягивать дольше смысла мало: данные устаревают, а интерес к результату в компании падает.
Что должно быть на выходе?
Карта потерь по этапам воронки с указанием, сколько обращений теряется на каждом и во сколько это обходится; список причин с подтверждением из записей и цифр; план изменений с приоритетом и ожидаемым эффектом. Презентация с общими рекомендациями результатом не считается.
Чем аудит отдела продаж отличается от аудита звонков?
Аудит звонков смотрит на разговоры, аудит отдела смотрит на систему целиком: воронку, процессы, людей и мотивацию. Разговоры входят в него как один из блоков, обычно самый показательный, но не единственный.
Нужно ли останавливать работу отдела на время аудита?
Нет. Диагностика идёт по материалам, которые и так накапливаются: записи, выгрузки из CRM, регламенты. От сотрудников нужны короткие разговоры по полчаса, от руководителя две или три встречи.
Сколько стоит аудит отдела продаж?
На рынке разовая диагностика стоит от 70 000 рублей и выше в зависимости от размера отдела. Мы начинаем с бесплатного разбора ста звонков: это самый показательный блок, и по нему обычно видно, нужна ли полная диагностика или достаточно починить разговоры.
Как считаются потери по этапам?
По вашим же цифрам. Берётся число обращений, конверсия между этапами, средний чек и маржа. Там, где конверсия между соседними этапами заметно ниже обычной для вашей воронки, считается, сколько сделок это стоит, и умножается на чек. Формула показывается целиком.
Что обычно находят в первую очередь?
Три вещи повторяются чаще других: часть обращений не получает ответа вовремя, у значительной доли сделок нет следующего шага с датой, и возражение о цене закрывается скидкой вместо аргумента. Эти три причины обычно объясняют большую часть разрыва между потоком и выручкой.
Нужен ли аудит, если отдел выполняет план?
Выполненный план говорит о том, что усилий хватило на текущую цель, а не о том, что потерь нет. В отделах, которые закрывают план, диагностика обычно находит заметный запас, просто он не виден, пока всё идёт нормально.
Кто участвует со стороны компании?
Руководитель отдела, собственник или коммерческий директор и один или два менеджера. Участие продавцов важно: именно они знают, где регламент расходится с реальностью, и почему в CRM написано одно, а в разговоре звучит другое.
Что делать после аудита?
Брать не весь список, а две или три позиции с наибольшим эффектом и наименьшей сложностью. Отдел не выдерживает десяти изменений сразу: внедряется обычно то, что обсуждалось на конкретных примерах и проверяется через две недели.
Можно ли провести аудит своими силами?
Да, если есть человек, у которого на это выделено время, и он готов работать с записями, а не с мнениями. Главная сложность внутреннего аудита не в методике, а в оптике: внутри компании многие вещи считаются нормой просто потому, что так было всегда.
Как проверить, что аудит дал результат?
Повторным замером по тем же метрикам через месяц или полтора. Берутся те же этапы воронки и те же пункты чек-листа по разговорам. Если сдвинулось именно то, что чинили, аудит сработал; если сдвинулось всё понемногу, скорее всего изменился сезон, а не работа.