Как слушать звонки менеджеров, если на это нет времени

Почти каждый руководитель отдела продаж знает, что звонки надо слушать. И почти каждый слушает два или три разговора в неделю, потому что на большее нет времени. При потоке в триста звонков это один процент.

Проблема даже не в объёме. Проблема в том, какие именно два разговора попадают в выборку.

Выборка почти никогда не случайна

Слушают обычно звонок, на который пожаловался клиент, или разговор новичка. То есть смотрят туда, где проблема уже проявилась и дала о себе знать.

Остальные двести девяносто восемь разговоров остаются неоценёнными. И именно там лежит самое дорогое: вежливые разговоры, которые закончились ничем. Клиент не злится, менеджер не ошибся грубо, сделки нет, жалобы тоже нет. Такой разговор не попадает в поле зрения никогда, потому что у него нет симптомов.

Второй эффект ручной прослушки в том, что критерии плывут. В понедельник руководитель придирается к приветствию, в пятницу прощает всё, если разговор закончился заявкой. Сравнить двух менеджеров по таким оценкам нельзя, и разговор о премии превращается в спор о впечатлениях.

Порядок на сорок минут в неделю

Он не заменяет сплошной разбор, но даёт картину честнее, чем случайные два звонка.

Десять минут: выбрать материал не глазами. Возьмите не те звонки, которые запомнились, а подряд идущие за один произвольный час рабочего дня. Любая осознанная выборка смещена. Если звонков много, берите час утреннего пика и час послеобеденного спада: это две разные реальности.

Двадцать минут: слушать с чек-листом, а не «вообще». Чек-лист из пяти пунктов укладывается на один лист и не требует специальных знаний. Выяснил задачу до того, как назвал цену. Назвал цену диапазоном с объяснением. Отработал возражение вопросом, а не согласием или скидкой. Договорился о конкретном следующем шаге с датой. Зафиксировал договорённость в системе.

Каждый пункт сформулирован так, что два разных человека ответят одинаково. Пункт «проявил эмпатию» этому требованию не отвечает и в чек-лист не идёт.

Десять минут: отметить и посчитать. Не баллы, а долю. Сколько разговоров из десяти прошли каждый пункт. Через месяц эти доли и покажут, что в отделе системно, а что случайно.

Что отмечать в первую очередь

Если времени совсем мало, достаточно трёх отметок по каждому разговору.

Прозвучала ли цена раньше, чем менеджер понял задачу. Это самая частая точка обрыва: человек получает цифру, сравнить её не с чем, и вежливо прощается.

Говорил ли менеджер больше клиента в первой половине разговора. Если да, задача почти наверняка не выяснена, какой бы длинной ни получилась беседа.

Был ли назван конкретный следующий шаг с датой. Фраза «перезвоните, когда решите» отдаёт инициативу человеку, у которого нет причины перезванивать.

Три отметки занимают секунды, а дают больше, чем развёрнутая оценка по двадцати критериям, которую никто не станет делать регулярно.

Чего делать нельзя

Разбирать человека вместо звонка. Фраза «ты не умеешь работать с возражениями» вызывает защиту, фраза «вот здесь на третьей минуте прозвучало согласие вместо вопроса» вызывает обсуждение. Разница в предмете, а не в тоне.

Доставать записи при увольнении и при разборе плохого месяца. После первого же такого случая отдел начинает говорить для записи, и прослушка перестаёт показывать реальность.

Брать на разбор только провалы. Если из недели вы приносите три плохих звонка и ни одного хорошего, формат справедливо считают односторонним. Удачный разговор с объяснением, почему он сработал, учит быстрее критики.

Менять чек-лист каждый месяц. Смысл регулярной оценки в сравнении, а сравнивать можно только одинаково измеренное.

Почему средний балл по отделу бесполезен

Первое, что строят после внедрения чек-листа, это график среднего балла. Он красиво растёт два месяца и дальше замирает.

Среднее складывает несопоставимое. Отсутствие приветствия и отсутствие следующего шага дают одинаковый минус, хотя стоят компании совершенно разного.

Полезнее смотреть на провалы по пунктам: по горизонтали пять или пятнадцать пунктов, по вертикали доля разговоров, где пункт выполнен. Обычно оказывается, что почти всё выполняется всегда, а один или два пункта проваливаются систематически. Именно они и съедают деньги.

Второй полезный разрез это распределение, а не среднее. Если половина отдела держит высокий уровень, а половина низкий, среднее выглядит приемлемо и скрывает главное: учить надо конкретных людей и по конкретным пунктам.

Когда сорока минут перестаёт хватать

Ориентир простой. Пока руководитель успевает прослушать заметную долю разговоров, выборка ещё что-то отражает. Один человек в спокойном режиме разбирает пять или семь звонков в день, и то если больше ничем не занят.

Для отдела с тридцатью разговорами в день это пятая часть, и ручной подход работает. При ста разговорах в день та же работа покрывает шесть процентов, и решения начинают приниматься по впечатлению. С этого объёма либо появляется сплошной разбор, либо руководитель управляет отделом вслепую.

Как устроен сплошной разбор и что должно быть в отчёте, разобрано на странице про аудит звонков отдела продаж. Если нужен не разовый срез, а постоянная система с чек-листом и еженедельным разбором, смотрите контроль качества звонков.

С чего начать на этой неделе

Возьмите десять разговоров подряд за один произвольный час и отметьте по каждому три вещи из списка выше. Это займёт около часа вместе с обсуждением.

Если хотя бы в половине ответы неблагоприятные, у вас есть понятная работа на две недели, и она не требует ни тренингов, ни найма. Перепишите под самую частую причину две фразы в скрипте и повторите замер через две недели на новых записях.

А если хочется сразу увидеть картину по всему потоку, а не по десяти звонкам, мы разбираем первые сто бесплатно и показываем отчёт целиком.