Контроль качества звонков в отделе продаж
Контроль качества звонков это регулярная оценка разговоров по единому чек-листу и работа с результатами. Организовать его можно тремя способами: силами руководителя, отдельным сотрудником контроля качества или сплошным разбором с ИИ. Разница не в качестве оценки, а в охвате: руководитель физически успевает послушать два или три разговора из сотен.
Что на самом деле показывает выборочная прослушка
Руководитель отдела в хорошем режиме слушает два или три разговора в неделю. При потоке в триста звонков это примерно один процент. На такой выборке любая закономерность случайна: если в двух прослушанных разговорах менеджер не отработал возражение, это может быть системой, а может быть совпадением, и отличить одно от другого нечем.
Хуже того, выборка почти никогда не случайна. Слушают обычно те разговоры, на которые пожаловался клиент, или звонки новичка. То есть смотрят туда, где проблема уже проявилась, а ровные вежливые разговоры, закончившиеся ничем, не попадают в поле зрения вовсе. А именно они и стоят дороже всего.
Отсюда базовое требование к контролю качества: он должен покрывать поток, а не отдельные эпизоды. Всё остальное, от формулировок чек-листа до формата планёрки, вторично по отношению к охвату.
Кто может вести контроль качества
Выбор обычно делается не по идеалу, а по размеру отдела и по тому, есть ли в компании человек, у которого эта работа стоит в расписании, а не выполняется по остаточному принципу.
Три способа организовать контроль качества
| Что важно | Руководитель сам | Отдельный контролёр | Сплошной разбор с ИИ |
|---|---|---|---|
| Охват разговоров | около 1 процента | от 5 до 15 процентов | 100 процентов |
| Стоимость | время руководителя | зарплата сотрудника | подписка |
| Единство оценки | плывёт от загрузки | высокое, если есть чек-лист | одинаковое всегда |
| Скорость обратной связи | когда дойдут руки | раз в неделю | на следующий день |
| Видно ли динамику | нет | частично | по каждому сотруднику и неделе |
| Чего не даёт | картины потока | глубины по всем сотрудникам | понимания настроения в команде |
Пятнадцать пунктов, по которым оценивают разговор
Чек-лист делится на четыре блока по этапам разговора. Каждый пункт сформулирован так, чтобы два разных человека, слушая запись, ответили одинаково: если пункт допускает спор, он не годится. Пятнадцать пунктов помещаются на один лист и их можно держать перед глазами. Если чек-лист разрастается до сорока, им перестают пользоваться: оценка одного разговора начинает занимать больше времени, чем сам разговор.
Блок 1. Начало разговора
- снял трубку в первые три гудка
- назвал компанию и своё имя
- не перебивал клиента в первой фразе
- записал имя и обратился по нему хотя бы раз
Блок 2. Выяснение задачи
- задал открытый вопрос о том, что человеку нужно
- дождался ответа, не подсказывая варианты
- уточнил срок и условия
- не назвал цену раньше, чем понял задачу
Блок 3. Предложение и цена
- назвал цену диапазоном и объяснил, от чего он зависит
- связал предложение с тем, что сказал клиент, а не зачитал список
- отработал возражение вопросом, а не согласием или скидкой
Блок 4. Завершение
- предложил конкретный следующий шаг с датой или временем
- проговорил договорённость вслух
- внёс договорённость в карточку сделки, не откладывая на конец дня
- не закончил словами «перезвоните, когда решите»
Почему чек-листы перестают работать
Почти всегда дело не в содержании пунктов, а в том, как они сформулированы и как применяются.
Пункты допускают спор
«Проявил эмпатию» и «держался уверенно» каждый понимает по-своему. Оценка начинает зависеть от того, кто слушал.
Слишком много пунктов
Сорок строк превращают разбор одного звонка в двадцать минут работы. На потоке это не выполняется и быстро забрасывается.
Нет весов
Отсутствие приветствия и отсутствие следующего шага стоят по одному баллу, хотя стоят компании совершенно разного.
Чек-лист не видел менеджер
Сотрудник узнаёт критерии на разборе премии. После этого любая оценка воспринимается как придирка.
Один чек-лист на все сценарии
Входящий звонок, холодный обзвон и перезвон по заявке устроены по-разному, и общая форма не подходит ни одному.
Баллы не превращаются в действия
Оценка выставлена, отчёт собран, но никто не переписал ни одной фразы в скрипте. Через месяц контроль считают бесполезным.
Контроль качества за четыре недели
Порядок рассчитан на отдел, где контроля сейчас нет вообще. Дольше четырёх недель внедрение обычно не доживает: интерес угасает раньше, чем появляется первый результат.
Неделя 1. Чек-лист
Собрать пятнадцать пунктов и проверить их на десяти записях вдвоём. Там, где оценки разошлись, переписать формулировку.
Неделя 2. Замер
Разобрать поток за неделю и получить базовую линию по каждому пункту. Без базовой линии потом не с чем сравнивать.
Неделя 3. Одна правка
Выбрать самый проваленный пункт, переписать под него две фразы и обсудить на разборе с примерами из своих записей.
Неделя 4. Повтор
Разобрать новую неделю и посмотреть, сдвинулся ли именно этот пункт. Если да, брать следующий. Если нет, искать причину в формулировке, а не в людях.
Как проводить еженедельный разбор, чтобы его не возненавидели
Разбор записей легко превращается в процедуру, которую отдел терпит. Признак понятный: на планёрке все соглашаются, а в разговорах ничего не меняется. Обычно это означает, что обсуждают не то.
- разбирается звонок, а не сотрудник: «ты не умеешь работать с возражениями» вызывает защиту, «вот здесь на третьей минуте прозвучало согласие вместо вопроса» вызывает обсуждение. Разница в предмете, а не в тоне
- звучат не только провалы: если из недели берут три плохих звонка и ни одного хорошего, отдел справедливо считает формат односторонним. Хороший разговор с объяснением, почему он сработал, учит быстрее критики
- не больше двух правок за раз: человек не меняет пять привычек одновременно, и попытка исправить всё разом заканчивается тем, что не меняется ничего
- короткий формат: полчаса в неделю на отдел и обязательно с прослушиванием фрагментов. Пересказ записи своими словами всегда звучит убедительнее, чем сама запись, и именно поэтому спор на пересказах не заканчивается
Свой контролёр или внешний разбор
Когда нужен свой сотрудник
Отдельный человек в контроле качества оправдан там, где важен контекст: сложный продукт, долгие согласования, много внутренних правил. Такой сотрудник понимает, почему менеджер в конкретном случае отступил от скрипта, и может отличить разумное отклонение от ошибки.
Минусы тоже понятные. Он покрывает ограниченную долю разговоров, его оценка со временем становится привычной и перестаёт замечать то, к чему он привык, и он выпадает на время отпуска и болезни. Поэтому один контролёр обычно сочетается со сплошным автоматическим разбором, а не заменяет его.
Когда хватает внешнего разбора
Внешний разбор удобен тем, что начинается быстро и не зависит от найма. Он даёт одинаковую оценку всем и видит отдел со стороны, без внутренних договорённостей о том, что считать нормой.
Его ограничение в том, что он не знает внутренних обстоятельств: почему в этом месяце сроки поехали и почему конкретному клиенту пообещали исключение. Поэтому выводы внешнего разбора всегда проходят через руководителя, который накладывает на них контекст.
Разберём ваши звонки и покажем, где теряются сделки
Оставьте контакты: перезвоним и объясним, как прислать записи. Первые сто звонков разбираем бесплатно.
Посчитайте, сколько стоит отсутствие контроля
Вопрос 1 из 3
Сколько входящих звонков в день принимает отдел?
Сколько стоит отсутствие контроля
Допустим, разбор показал, что в 18 процентах разговоров следующий шаг не был назначен вовсе.
- 54 разговора без следующего шага
- часть таких обращений возвращается, если шаг назначен и выполнен: возьмём осторожно четверть, то есть 13 разговоров
- при обычной для отдела конверсии это примерно три дополнительные сделки в месяц, или 180 000 рублей
- за год больше двух миллионов при том же потоке и том же бюджете на рекламу, и всё это из одного пункта чек-листа
Цифры у вас будут другими, а смысл тот же: контроль качества окупается не за счёт роста усилий, а за счёт того, что перестают теряться уже оплаченные обращения.
Что обычно говорят менеджеры и что на это отвечать
Четыре возражения, которые звучат почти в каждом отделе. Три произносят вслух, четвёртое нет.
«Нас будут слушать и искать, к чему придраться»
Справедливо ровно до тех пор, пока чек-лист не показан заранее. Как только сотрудник видит пятнадцать пунктов и понимает, что оценка идёт по ним, а не по настроению, вместо защиты появляются вопросы по формулировкам.
Проверка по записихороший признак, когда менеджер спорит с пунктом чек-листа, а не с самим фактом проверки
«У каждого свой стиль, скрипт всё убьёт»
Здесь важно развести чек-лист и скрипт. Чек-лист не говорит, какими словами разговаривать, он фиксирует, что должно произойти в разговоре. Выяснить задачу можно десятком способов, и ни один из них чек-лист не запрещает. Запрещает он только пропустить этап.
«Клиенты разные, в моём случае так было нельзя»
Это бывает правдой, и именно поэтому оценка проходит через руководителя, а не выставляется автоматически в премию. Разумное отклонение обсуждается и, если оно повторяется часто, превращается в новый пункт или в исключение.
Страх, что записи достанут при увольнении
Цель блока: это возражение не произносят вслух, но оно главное
Снимается только практикой. Если за полгода ни одна запись не использовалась как аргумент в кадровом решении, сопротивление исчезает само.
Почему средний балл по отделу бесполезен
Что скрывает среднее
Первое, что строят после внедрения чек-листа, это график среднего балла. Он красиво растёт два месяца и дальше замирает.
Средний балл складывает несопоставимое: разговор, в котором менеджер не назвал своё имя, и разговор, в котором он не назначил следующий шаг, дают одинаковый минус, хотя стоят компании совершенно разного. При усреднении разница исчезает, и руководитель видит ровную линию там, где один пункт проваливается у всех.
Два полезных разреза
Оба строятся из тех же данных и показывают, куда идти.
- провалы по пунктам: по горизонтали пятнадцать пунктов, по вертикали доля разговоров, где пункт выполнен. Обычно двенадцать выполняются почти всегда, а два или три проваливаются систематически, и именно они съедают деньги
- распределение, а не среднее: если половина отдела держит высокий уровень, а половина низкий, среднее выглядит приемлемо и скрывает главное. Обучать надо не всех, а конкретных людей и по конкретным пунктам
Пришлите сто записей, вернём разбор с цифрами
Без внедрения и без доступа к вашим системам: достаточно записей разговоров. Покажем долю потерь по каждому менеджеру и назовём два места, которые чинятся за неделю.
Контроль без записей не существует
В карточке сделки всегда написано приличнее, чем прозвучало в разговоре, и это не злой умысел, а естественное свойство самоотчёта.
- записи из телефонии или CRM в любом распространённом формате звука
- если записи не ведутся, на старте достаточно диктофона
- уведомление клиента о записи и законное основание обработки обязательны
- хранение и доступ описываются заранее, а не после первой жалобы
Первые 100 звонков мы разбираем бесплатно: это способ увидеть разницу между тем, что в карточке, и тем, что в разговоре.
Признаки, что контроль работает
Если больше трёх пунктов не выполняются, у вас пока сбор статистики, а не контроль качества.
- Чек-лист помещается на один лист и есть у каждого менеджера
- Два разных человека ставят по нему почти одинаковые оценки
- Разбор идёт еженедельно и занимает не больше получаса
- На разборе звучат и хорошие разговоры, а не только провальные
- За раз правится одна или две вещи, и через две недели это проверяется
- Спор решается прослушиванием, а не пересказом
- Записи не используются для объяснения увольнений
Кому контроль качества нужен в первую очередь
Ориентир простой: чем дороже обращение и чем больше людей разговаривает с клиентами, тем быстрее окупается система.
Отделы от десяти человек
Руками такой объём не покрывается, и решения начинают приниматься по впечатлению от двух разговоров.
Там, где часто меняются люди
Новичок входит в работу по чек-листу быстрее, чем по рассказам коллег, и его ошибки видны сразу.
Большой бюджет на привлечение
Когда обращение стоит дорого, потеря на разговоре обходится в разы дороже самой проверки.
Несколько точек или линий
Единый чек-лист делает филиалы сравнимыми между собой, иначе каждый оценивает себя по-своему.
Внешний колл-центр
Контроль качества становится предметом договора: без единой оценки спор о качестве упирается во взаимные впечатления.
Сезонные всплески
В пик нагрузки качество проседает первым, и без системы это становится заметно только по выручке следующего месяца.
С чего начать на этой неделе
Возьмите десять последних разговоров и оцените их по пятнадцати пунктам вдвоём с руководителем направления. Это займёт около часа и сразу покажет две вещи: какие пункты формулированы плохо и какие проваливаются у всех.
Дальше выберите один пункт, самый проваленный, и перепишите под него две фразы в скрипте. Не трогайте остальное: отдел не удержит больше двух изменений одновременно.
Через две недели повторите разбор на новых записях. Если пункт сдвинулся, берите следующий; если нет, проблема обычно в формулировке или в том, что правка не обсуждалась на конкретных примерах.
Если нужен внешний взгляд, оставьте заявку: первые сто звонков разберём бесплатно и покажем чек-лист в работе. Смотрите также аудит звонков и контроль менеджеров по продажам. Короткий разбор в блоге: чек-лист оценки звонка на 15 пунктов.
Бесплатно проверим качество звонков ваших администраторов
- Звонки администраторов100звонков разберём
- Приёмы врачей10приёмов расшифруем
- Отчёт на руки5–7дней, и он остаётся у вас
- Обычная цена такого аудита70 000 ₽для вас — бесплатно
Оставьте контакт — расскажем, как прислать записи, разберём 100 звонков и 10 приёмов и покажем отчёт: где теряются записи и планы лечения и сколько это стоит клинике в месяц. Бесплатно и без обязательств: отчёт остаётся у вас, даже если продолжать не будете.
Оставьте заявку
Позвоним, объясним, как прислать записи, и вернём отчёт. Без обязательств — продолжать или нет, решаете вы.
Кто стоит за разбором звонков
«Азнагулов Консалтинг» ведут Руслан и Илюза Азнагуловы — соучредители, муж и жена. За материалами стоят живые эксперты, а не редакция.
Похожие решения
Материалы сайта носят информационный характер и не являются офертой. Приведённые показатели (окупаемость, ROI, рост конверсии) основаны на опыте проектов, индивидуальны и не являются обещанием результата конкретной клинике. Гарантия окупаемости предоставляется на условиях договора.
Частые вопросы
Что такое контроль качества звонков?
Это регулярная оценка разговоров сотрудников по заранее описанному чек-листу и работа с результатами: разбор ошибок, правки в скрипте и обучение. Контроль без второй части превращается в сбор статистики, которая ни на что не влияет.
Сколько звонков нужно проверять?
Чем больше, тем надёжнее вывод. При выборке в один процент вы видите два разговора из трёхсот, и любое заключение по ним случайно. Минимально осмысленная доля начинается примерно с десяти процентов, а системные причины потерь надёжно видны только на сплошном разборе.
Как составить чек-лист оценки звонка?
Из наблюдаемых фактов, а не оценок. Пункт «был вежлив» проверить нельзя, пункт «назвал компанию и своё имя в первые десять секунд» можно. Рабочий чек-лист содержит от десяти до пятнадцати пунктов, сгруппированных по этапам разговора, и помещается на один лист.
Кто должен слушать звонки?
Зависит от размера отдела. До пяти менеджеров обычно справляется руководитель, если у него есть чек-лист и время в расписании. От десяти человек нужен либо отдельный сотрудник, либо автоматический разбор: вручную такой объём не покрывается без ущерба для остальной работы.
Как часто давать обратную связь?
Короткий разбор раз в неделю работает лучше большого раз в месяц. Разговор, который был вчера, сотрудник помнит и обсуждает по существу; разговор месячной давности превращается в спор о том, как всё было на самом деле.
Нужно ли предупреждать сотрудников о проверке?
Да. Скрытый контроль даёт разовый эффект и устойчивое недоверие. Открытый чек-лист, который менеджер получает заранее, работает как инструкция: человек понимает, по каким пунктам его оценят, и может проверить себя сам.
Чем контроль качества отличается от аудита звонков?
Аудит это разовая глубокая диагностика, которая отвечает на вопрос «где мы теряем сейчас». Контроль качества это постоянный процесс, который не даёт результату откатиться. Обычно начинают с аудита, а контроль ставят, если найденное нужно удержать.
Что делать с результатами проверки?
Разбирать на конкретных записях и править по одной или двум причинам за раз. Список из десяти замечаний отдел не удержит. Через две недели проверка повторяется на новых разговорах, и видно, сдвинулся ли именно тот пункт, который чинили.
Законно ли слушать разговоры сотрудников с клиентами?
Да, при соблюдении правил: клиента уведомляют о записи, сотрудник знает о контроле, данные обрабатываются на законном основании и хранятся защищённо. Запись разговора это персональные данные, и обязанности оператора лежат на компании. Подробно это разобрано на отдельной странице про запись телефонных разговоров.
Сколько стоит контроль качества звонков?
Отдельный сотрудник обходится в его зарплату со взносами и покрывает ограниченную долю разговоров. Сплошной разбор идёт по подписке от 10 000 рублей в месяц за сотрудника. Первые 100 звонков мы разбираем бесплатно, чтобы чек-лист и формат отчёта можно было оценить до решения.
Можно ли контролировать качество без записи разговоров?
Фактически нет. Без записи остаётся оценка по памяти и по отчётам самого менеджера, то есть проверка того, насколько хорошо он пишет отчёты. Если записи не ведутся, начать можно с диктофона: это дешевле, чем перестраивать телефонию ради пробы.
Как не превратить контроль в наказание?
Разбирать звонки, а не людей, и обсуждать фразу, а не характер. Второе правило: записи не используются для объяснения увольнений и списания плохого месяца. Как только это происходит, отдел начинает говорить для записи, и контроль перестаёт показывать реальность.
С чего начать, если контроля нет вообще?
С одного чек-листа и одной недели записей. Этого хватает, чтобы увидеть, какие пункты проваливаются у всех. Дальше выбирается одна причина, под неё переписываются две фразы, и через две недели разбор повторяется.