KPI менеджера по продажам и оценка его работы
KPI менеджера по продажам это набор показателей, по которым оценивают его работу и считают переменную часть дохода. Рабочая система держится на трёх уровнях: результат (выручка, сделки, маржа), процесс (касания и скорость ответа) и качество разговора по чек-листу. Если оставить только результат, менеджер берёт лёгкие сделки; если только процесс, он имитирует активность.
Зачем вообще нужны KPI менеджеру
У показателей работы две разные задачи, и путаница между ними ломает большинство систем мотивации. Первая задача это управлять поведением: человек делает то, за что ему платят. Вторая это понимать, что происходит в отделе. Для второй задачи метрик может быть много, для первой их должно быть мало.
Когда обе задачи смешиваются, получается список из десяти или пятнадцати показателей, привязанных к деньгам. Менеджер смотрит на такой список и выбирает то, что проще всего выполнить. Остальное превращается в фон, который никто не читает, включая руководителя.
Поэтому разговор о KPI стоит начинать не с таблицы показателей, а с вопроса: какое поведение мы хотим получить. Дальше под это поведение подбираются метрики, а не наоборот.
Что происходит с отделом при разных наборах метрик
Каждая строка это реальная конструкция, которая встречается в отделах продаж. Проблема не в том, что метрики плохие, а в том, что они неполные: любая система, состоящая из одного уровня, учит сотрудника обходить её.
Три схемы мотивации и что с ними происходит
| Что ставят в KPI | Что делает менеджер | Чем заканчивается |
|---|---|---|
| Только выручка | берёт лёгкие и быстрые сделки | сложные клиенты не обрабатываются, маржа падает |
| Только активность | набивает звонки и касания | разговоры короткие и бессмысленные |
| Десять метрик сразу | оптимизирует то, что проще измерить | ни одна метрика не влияет на поведение |
| Результат и процесс | держит воронку и доводит сделки | работает, пока качество разговора не просело |
| Результат, процесс и качество | ведёт разговор и закрывает | устойчиво, но требует единого чек-листа |
Метрики результата
Отвечают на вопрос, сколько денег принёс сотрудник. Измеряются просто, влияют на поведение сильно, но сами по себе толкают к лёгким сделкам.
Выручка или маржа
Маржа честнее выручки там, где менеджер влияет на скидку. По выручке выгодно уступать в цене, по марже невыгодно.
Количество закрытых сделок
Уравновешивает выручку: без этой метрики одна крупная сделка закрывает месяц, а поток мелких клиентов не обрабатывается.
Конверсия из обращения в сделку
Показывает качество работы с потоком и не зависит от того, сколько заявок дал маркетинг в этом месяце.
Метрики процесса
Отвечают на вопрос, делает ли сотрудник то, что ведёт к результату. Их должно быть мало и они должны быть полностью в его власти.
Время первого ответа
От минут до часов. Самая недооценённая метрика: клиент сравнивает параллельно, и тот, кто ответил первым, получает разговор.
Доля сделок со следующим шагом
У сделки есть задача с конкретной датой или её нет. Это бинарная проверка, и она объясняет большую часть потерь в воронке.
Обработка пропущенных и отказов
Сколько пропущенных обращений получили ответ и сколько отказавшихся вернулись в работу через оговорённый срок.
Метрика качества: единственная, которую трудно подделать
Результат и процесс можно показать не работая: взять лёгкие сделки, набить касания, поставить задачу в системе и не выполнить её. Метрика качества закрывает эту дыру, потому что считается не по действиям в системе, а по тому, что человек сказал в разговоре. Нужен единый чек-лист с наблюдаемыми пунктами: не «был вежлив» и не «хорошо провёл разговор», а факты. Пяти достаточно, и оценка по ним устойчива: два разных человека, слушая один разговор, поставят почти одинаковые баллы. С формулировками вроде «уверенно держался» так не получается, и спор о премии становится спором о вкусе. Чек-лист должен быть у менеджера на руках до того, как по нему начнут оценивать: если сотрудник видит критерии впервые на разборе премии, система воспринимается как ловушка, и дальше он работает на отчёт, а не на клиента.
- выяснил задачу до того, как назвал цену
- назвал цену диапазоном с объяснением, от чего он зависит
- отработал возражение вопросом, а не согласием
- договорился о конкретном следующем шаге и назвал дату
- зафиксировал договорённость в системе
Веса и порог
Доли переменной части
Рабочая пропорция выглядит примерно так: большая часть переменной выплаты приходится на результат, меньшая делится между процессом и качеством. Точные доли зависят от цикла сделки: чем он длиннее, тем больший вес имеет процесс, потому что результат в этом месяце почти не зависит от работы этого месяца.
Главное правило в том, что все три уровня должны влиять на доход. Если качество учитывается «для информации», его не будет: сотрудник разумно тратит силы на то, за что платят.
Качество как порог, а не как слагаемое
Удобная конструкция: оценка по чек-листу работает порогом. Ниже порога повышенный процент за результат не начисляется, даже если план выполнен. Выше порога качество перестаёт влиять на сумму и просто считается нормой.
Так система не превращается в погоню за баллами и при этом не позволяет закрывать план любой ценой. Порог ставят по текущему уровню отдела, а не по идеалу, иначе он не достигается и обнуляет мотивацию в первый же месяц.
Пять шагов к рабочей системе
Порядок важен: если начать с цифр плана, система развалится на формулировках чек-листа.
Шаг 1. Описать воронку
Какие этапы проходит сделка и что считается переходом на следующий. Без этого метрики процесса не к чему привязать.
Шаг 2. Выбрать шесть метрик
Две или три результата, одна или две процесса, одна качества. Остальное оставить для аналитики, не связывая с деньгами.
Шаг 3. Собрать чек-лист
Пять наблюдаемых пунктов по разговору. Проверить его на десяти реальных записях: если два человека ставят разные баллы, формулировки надо чинить.
Шаг 4. Показать отделу заранее
Объяснить, как считается премия, и дать поработать месяц без санкций. Первый месяц это калибровка, а не отчётный период.
Шаг 5. Проверить через квартал
Смотреть не на выполнение плана, а на то, изменилось ли поведение. Если нет, проблема обычно в весах или в недостижимом пороге.
Шесть ошибок при постановке KPI
Каждая из них встречается чаще, чем кажется, и каждая убивает систему тихо, без явного сбоя.
Метрика вне влияния сотрудника
Премия зависит от того, сколько заявок дал маркетинг. Менеджер перестаёт связывать свои действия с доходом.
План выше достижимого
Если план не берёт никто, он перестаёт быть ориентиром. Сильные уходят, слабые успокаиваются.
Метрики меняются каждый месяц
Сотрудник не успевает перестроить поведение и начинает игнорировать показатели в принципе.
Качество оценивает один человек на слух
Без чек-листа оценка плывёт от настроения, и премия превращается в предмет спора.
Нет порога по качеству
План закрывается давлением и обещаниями, которые компания потом не выполняет. Возвраты и жалобы приходят позже премии.
Система объясняется задним числом
Правила становятся известны в день расчёта. После этого доверия к любым метрикам не остаётся.
Разберём ваши звонки и покажем, где теряются сделки
Оставьте контакты: перезвоним и объясним, как прислать записи. Первые сто звонков разбираем бесплатно.
Посчитайте, во что обходится невыполненный план
Вопрос 1 из 3
Сколько входящих звонков в день принимает отдел?
Как оценивать работу, если сделка идёт месяцами
В длинном цикле привычная связка «план по выручке на месяц» перестаёт работать физически. Сделки, закрытые в октябре, начались летом, а то, что менеджер делает сейчас, проявится через квартал. Если премия зависит только от закрытий, сотрудник в слабый месяц ничего не может изменить и просто перестаёт стараться.
Рабочий выход это оценивать движение. В KPI ставят число переходов по этапам за период, состояние воронки на конец месяца и качество касаний. Выручка при этом остаётся, но считается с лагом или усредняется за квартал.
Отдельно стоит метрика потерь: сколько сделок ушло из воронки и по какой причине. Она неприятна, зато именно она показывает, где отдел теряет деньги системно. Без неё воронка выглядит растущей ровно до момента, когда сделки начинают исчезать на последнем этапе.
Как одна метрика перевернула поведение отдела
Типичная ситуация в отделе с длинным чеком: премия стояла на выручке, план выполнялся примерно наполовину, и руководитель считал, что дело в слабой квалификации.
Что показал разбор разговоров
Квалификация была нормальной, а сделки терялись на одном месте. Клиент говорил, что подумает, менеджер отвечал «конечно, звоните», и сделка уходила из воронки без следа.
Проверка по записив CRM это выглядело прилично: карточка в статусе «думает», комментарий написан, задачи с датой почти нигде нет. Формально работа сделана, фактически инициатива отдана человеку, у которого нет причин возвращаться.
Что добавили в KPI
Один показатель: доля сделок, у которых назначен следующий шаг с конкретной датой. Вес небольшой, но проверялся он каждую неделю и обсуждался на разборе записей.
Проверка по записичерез полтора месяца доля выросла с примерно трети до четырёх пятых, а число сделок, вернувшихся из статуса «думает», заметно выросло при том же потоке обращений
Почему это сработало
Цель блока: важна не цифра, она у каждого своя, а механика
Метрика сработала не потому, что за неё платили, а потому, что её проверяли на конкретных разговорах и обсуждали еженедельно.
Частая ошибкаТа же метрика, поставленная в таблицу без разбора записей, обычно даёт рост доли задач в системе и не даёт роста сделок: задачи начинают ставить формально.
Откуда берутся баллы по качеству
Чек-лист без материала превращается в формальность. Поэтому оценка качества строится на записях: разговоры размечаются по тем же пунктам, что видит менеджер, и каждый балл можно послушать.
- единый чек-лист применяется ко всем разговорам одинаково
- под каждой оценкой цитата и таймкод, спор решается прослушиванием
- видно динамику по сотруднику и по отделу, а не срез одного дня
- первые 100 звонков разбираем бесплатно, чтобы вы увидели материал до внедрения системы
Если баллы по качеству ставятся на память и по впечатлению, премия превращается в предмет спора уже на втором месяце.
Нужно ли ставить KPI на удержание и повторные продажи
Если клиент покупает не один раз, отдельный показатель по повторным сделкам почти всегда окупается. Без него менеджер оптимизирует первую продажу и ничего не теряет от того, что клиент больше не вернётся: деньги за первый чек уже получены.
Ставить его стоит аккуратно. Удержание зависит не только от продавца: на него влияют качество продукта, сервис и сроки. Поэтому показатель обычно берут в мягком виде, например долю клиентов, с которыми был контакт в оговорённый срок после сделки, а не сам факт повторной покупки.
Отдельная история это передача клиента на сопровождение. Если после сделки клиент переходит к другому сотруднику, метрика удержания у продавца теряет смысл и превращается в источник конфликта между отделами. В такой схеме на продавце остаётся качество передачи: полнота информации в карточке и совместный звонок.
Пришлите сто записей, вернём разбор с цифрами
Без внедрения и без доступа к вашим системам: достаточно записей разговоров. Покажем долю потерь по каждому менеджеру и назовём два места, которые чинятся за неделю.
Признаки, что система KPI работает
Если хотя бы три пункта не выполняются, систему стоит пересобрать, а не докручивать веса.
- Менеджер может объяснить, из чего складывается его премия, без шпаргалки
- Он знает, какое действие прямо сейчас увеличит его доход
- Метрик не больше шести и ни одна не находится вне его влияния
- Оценку качества двое разных людей ставят примерно одинаково
- План берут не все, но берут больше половины отдела
- Показатели не меняются чаще раза в квартал
- Спор о премии решается прослушиванием записи, а не пересказом
Чем регулярная оценка отличается от аттестации
Аттестация раз в полгода
Разовая оценка обычно превращается в подведение итогов и в разговор о деньгах. Она плохо меняет поведение по двум причинам. Во-первых, между событием и обратной связью проходят месяцы, и сотрудник уже не помнит тот разговор. Во-вторых, ставка слишком высока: человек защищается, а не слушает.
Польза у аттестации есть, но она про другое: про карьерные решения и состав команды, а не про то, как завтра поменять фразу в разговоре.
Еженедельный разбор по записям
Короткий разбор раз в неделю работает иначе. Обсуждается конкретный разговор, который был вчера, и конкретная фраза в нём. Ставка низкая, поэтому сотрудник не защищается, а соглашается или спорит по существу.
Условие одно: разбор идёт по звонкам, а не по людям. Как только на планёрке начинают обсуждать характер сотрудника, формат ломается и возвращается ровно к той же защите, что и на аттестации.
С чего начать на следующей неделе
Начните с чек-листа, а не с таблицы весов. Возьмите десять последних разговоров и попробуйте оценить их по пяти пунктам вдвоём с руководителем направления. Там, где ваши оценки разойдутся, формулировка пункта плохая, и её надо переписать. Эта работа занимает час и экономит месяцы споров о премии.
Дальше добавьте одну метрику процесса, самую очевидную для вашей воронки, и оставьте результат как есть. Трёх показателей достаточно, чтобы система заработала, и мало настолько, что её легко объяснить.
Если хотите, чтобы оценка качества опиралась на записи с первого дня, оставьте заявку: первые сто звонков разберём бесплатно и покажем, как выглядят баллы с цитатами. Смотрите также контроль менеджеров по продажам и ошибки менеджеров по продажам. Короткий разбор в блоге: из чего собрать доход менеджера.
Бесплатно проверим качество звонков ваших администраторов
- Звонки администраторов100звонков разберём
- Приёмы врачей10приёмов расшифруем
- Отчёт на руки5–7дней, и он остаётся у вас
- Обычная цена такого аудита70 000 ₽для вас — бесплатно
Оставьте контакт — расскажем, как прислать записи, разберём 100 звонков и 10 приёмов и покажем отчёт: где теряются записи и планы лечения и сколько это стоит клинике в месяц. Бесплатно и без обязательств: отчёт остаётся у вас, даже если продолжать не будете.
Оставьте заявку
Позвоним, объясним, как прислать записи, и вернём отчёт. Без обязательств — продолжать или нет, решаете вы.
Кто стоит за разбором звонков
«Азнагулов Консалтинг» ведут Руслан и Илюза Азнагуловы — соучредители, муж и жена. За материалами стоят живые эксперты, а не редакция.
Похожие решения
Материалы сайта носят информационный характер и не являются офертой. Приведённые показатели (окупаемость, ROI, рост конверсии) основаны на опыте проектов, индивидуальны и не являются обещанием результата конкретной клинике. Гарантия окупаемости предоставляется на условиях договора.
Частые вопросы
Что такое KPI менеджера по продажам?
Это показатели, по которым оценивают работу сотрудника и начисляют переменную часть дохода. Важно различать два их назначения: мотивировать и диагностировать. В мотивацию ставят немногое и только то, на что менеджер реально влияет; для диагностики метрик может быть больше, но они не должны превращаться в деньги автоматически.
Сколько метрик должно быть в KPI?
От трёх до шести. Больше шести человек не удерживает в голове и начинает работать на ту, которую проще выполнить. Рабочая конфигурация выглядит так: две или три метрики результата, одна или две процесса и одна качества разговора.
Почему нельзя ставить только план по выручке?
Потому что выручка это итог, на который влияют и рынок, и сезон, и цена, и маркетинг. Менеджер управляет не выручкой, а своими действиями. Если премия зависит только от итога, разумная стратегия сотрудника это брать лёгкие сделки и не тратить время на тех, кто решает долго.
Почему планы по количеству звонков не работают?
Потому что количество звонков легко набить. Когда план стоит на числе разговоров, их становится больше, а средняя длина и глубина падают. Метрика активности полезна только в паре с метрикой качества: иначе она измеряет усердие, а не работу.
Как измерить качество разговора объективно?
Единым чек-листом, который применяется ко всем разговорам одинаково. Пункты формулируются как наблюдаемые факты: выяснил задачу до цены, назвал цену с рамкой, отработал возражение, договорился о конкретном следующем шаге. Оценка «хорошо поговорил» объективной не бывает и в KPI не ставится.
Какие метрики результата брать?
Чаще всего это выручка или маржа, число закрытых сделок и конверсия из обращения в сделку. Для длинного цикла добавляют движение по этапам: сколько сделок перешло на следующий этап за период. Конкретный набор зависит от того, что в вашей воронке считается успехом.
Какие метрики процесса действительно влияют на результат?
Две работают почти везде: скорость первого ответа на обращение и доля сделок со следующим шагом, назначенным на конкретную дату. Обе напрямую связаны с конверсией и обе полностью в руках менеджера.
Как часто пересматривать KPI?
Раз в квартал проверять, а менять только при смене продукта, рынка или структуры отдела. Частая смена метрик обнуляет их смысл: сотрудник перестаёт на них ориентироваться, потому что они всё равно скоро поменяются.
Как связать KPI с деньгами?
Переменную часть обычно делят между метриками с разными весами. Практичный подход: большая часть на результат, меньшая на процесс и качество, и при этом качество работает как порог. Если оценка по чек-листу ниже порога, процент за результат не растёт, даже когда план выполнен.
Что делать, если менеджер выполняет план, но клиенты жалуются?
Это ровно тот случай, ради которого в систему добавляют метрику качества. План можно выполнить за счёт давления и обещаний, которые компания потом не выполняет. Чек-лист по разговорам показывает такое быстро, а цифры выручки не показывают никогда.
Подходит ли такая система небольшому отделу?
Да, и даже лучше, чем крупному: в отделе из трёх человек проще договориться о чек-листе и проще заметить сдвиг. Единственное отличие в том, что сравнивать сотрудников между собой на малых числах нужно осторожно, разница в одну сделку там может быть случайной.
Как оценивать работу менеджера, если сделки длинные?
По движению, а не по закрытию. В длинном цикле результат за месяц почти не зависит от работы этого месяца. Поэтому в KPI ставят переходы по этапам, число качественных касаний и состояние воронки на конец периода, а выручку считают с лагом.
Нужно ли сообщать менеджерам, что их разговоры оцениваются?
Обязательно. Скрытая оценка ломает доверие и даёт одноразовый эффект. Открытый чек-лист, который сотрудник видит заранее, работает как обучение: менеджер понимает, что именно от него ждут, и может сам себя проверить до планёрки.
С чего начать, если KPI сейчас нет вообще?
С двух метрик результата и одной качества. Этого достаточно, чтобы система начала работать, и мало настолько, что её легко объяснить за одну планёрку. Остальное добавляется потом, когда станет понятно, какой именно этап воронки проседает.